二、试水泥水工、老客户会员卡制度

虽说刚刚在太湖试营业二个月不到，但基本上经营渠道已初步成型。吴师涛老师了解到，在试营业的2个月中，泥水工渠道占据整个店面营业额的70%，老客户带单占25%，5%为自然客。

在试营业的二个月中，太湖卓远团队通过各种渠道，掌握了100多位泥水工师父资源。但是成单利用率，却并不高。在与太湖团队进行紧密沟通后，吴师涛老师找到了问题所在。主要问题在于：一、泥水工集中管理，表面看起来都在跟进，其实都没跟进；二，泥水工与店面及品牌的粘性不够。

针对泥水工师父的管理问题，吴师涛老师首先进行了管理的改革。首先，一改过去把泥水工师父拉入一个群管理，平时鲜有跟进，到定制“责任制”和考核制度。

首先，吴师涛老师把100多个泥水工师父，分别分配给太湖卓远团队，试行个人负责制。其次，建立泥水工跟进考核制度，把朋友圈点赞评论、聊天、电话邀约、节日问候、带单率等纳入每周的绩效考核。这样，就解决了泥水工集中跟进，都没跟进的问题。

其次，建立“泥水工师父”资源的开发激励制度，将泥水工师父资源的开发，纳入提成和奖励的核算，激励卓远团队开发更多的泥水工师父资源，并且试行“谁开发、谁跟进”的制度，不仅一个月下来泥水工师父资源大增，小组之间、同事之间还形成了泥水工师父资源的开发比拼，效率很快高了很多。老客户的管理与开发跟进，亦如此。

针对泥水工师父资源与店面、品牌粘性不够的问题，吴师涛老师与总部市场部领导沟通探讨后，想到了利用快消品行业的“会员卡营销”模式来解决。

过去，泥水工师父和老客户带单，可以把业主带去这个品牌，也可以把客户带去那个品牌，与品牌的关联性不够。

吴师涛老师在快消品行业，如服装、会所行业的“会员卡”营销模式，找到了问题解决的切入口。即，服装行业通常将客户累次的消费，形成积分的累积，积分累积到一定程度，所享受的折扣不同。由此，就将客户每次的消费都串联了起来，利益捆绑了起来。

(图片来源：卓远陶瓷公众号，侵删)

在这个基础上，吴思涛老师很快找到当地的“会员卡”公司协商，引入刷卡机、会员管理系统、会员卡制作，并协同总部设计师设计彰显品牌高端形象的会员卡，针对泥水工师父，推出“工匠精神VIP”卡，针对老客户推出“贵宾VIP积分”卡。

(图片来源：卓远陶瓷公众号，侵删)

会员卡设计稿

随后，吴师涛老师与总部领导、太湖卓远团队探讨出了一套会员卡积分制度。与快消品行业不同的是，卓远会员卡，消费越高，积分越高，不同梯度的积分，会员卡所享折扣也不同。此外，为激励老客户和泥水工师父带单，设置出了诱人的折扣与激励方案。目前，该方案正在试行中，效果明显。

三、“设计营销”落地

6月份，自卓远陶瓷正式引入云设计，与酷家乐签订战略合作后，“设计营销”系统全面在终端店面赋能，这股“设计热”吹到了太湖卓远陶瓷，完美演绎卓远陶瓷“设计营销”6部曲的太湖卓远陶瓷，不足一个月便尝到了“设计带单”的甜头。

(图片来源：卓远陶瓷公众号，侵删)