(图片来源：卓远陶瓷公众号，侵删)

零售团队“成军”雏形

新团队，新矛盾

苦恼总是来得那么突然。

零售团队是组建起来了，新招的零售团队都是新人，甚至有很多是外行的。在与总部反复商榷、讨论后，柴氏兄弟更加坚定：并不担心新人在活动期间无法成单，由于用人成本导致经营成本一下增高；这些经营投入，在往后的经营中，必会发挥应有的作用。

真正让柴氏兄弟苦恼的是，新团队的管理和成长问题。

常熟卓远陶瓷的战略分销模式，采取的是相对独立与匹配管理相统一的模式，因此除了业绩任务管理、市场区域协调、走账、发货等基础业务板块需要操心，其他方面，都已形成默契和固定模式，战略分销团队无需过多操心。

但新成立的零售团队，摆在眼前的问题是，如何让新团队快速融入公司，并认识产品、认知品牌、熟悉市场、掌握销售技巧、业务技能，柴氏兄弟从未有过这方面的大团队管理经验。

在与总部讨论后，柴氏兄弟立即启动了新人管理方案。由总部帮忙建立录用、考勤、绩效、薪酬、淘汰等制度，并建立公司文化。由于此前常熟卓远陶瓷没有设置店长，考虑到活动结束后总部人员的撤离，长期管理还需招聘店长专职负责，主要负责新团队的管理、培养，并通过本次活动快速成长。

在柴氏兄弟的高效执行力之下，很快物色并锁定了店长人选。但，在实际操作之中，新团队管理离预期有些距离。新到位的店长，对团队继续扩充方面，作用明显，但是愈加庞大的新团队，并没有进入状态，管理问题，依旧掣肘团队成型，陆续有一两名员工，由于不适应，而退出队伍。

新团队一度士气全无。

新兵成军

经过一番考量，在总部的强制建议下，柴氏兄弟迅速改变了策略，新团队改由常熟卓远陶瓷副总经理柴福军统一管理，并发挥战略分销伙伴的作用，连同柴氏兄弟三人，分成几个帮扶小组，采用师徒式的制度，各个击破，点对点帮扶。总部负责培训及新团队各个小组的考评，带队组长负责店面零售、落地业绩渠道开拓的帮带。

实践证明，新团队初步形成，依靠店长一人管理，很难让团队全面、系统地成长。

团队管理模式调整后，与柴氏兄弟有着长期战略合作和深厚情感的战略分销伙伴，深明大义，以全局为重，响应了这一调整决策。这些分销伙伴都是深耕常熟市场的销售能人，在资源、经验、方法方面，有着得天独厚的经验积累，有了他们的“师徒式”帮带，以点带面，整个新团队立即进入状态，焕然一新。

通过老板、分销战略伙伴的一对一毫无保留的帮扶、培养，新团队找到了存在感和归属感；通过系统培训，新团队掌握了品牌、产品、谈单技巧、行业知识；通过店面谈单、小区、自建房销售过程的一对一教学，新团队很快掌握了一定的客户心理、谈单技巧；通过小组PK，奖惩机制，深度地挖掘了新团队的潜力、积极性；通过不定时的团建活动，激发了新团队的活力和精神风貌。

这帮新兵蛋子，成军了！！！

经过三个多月的历练，已然成军的常熟卓远陶瓷零售军团，在柴氏兄弟的亲自帮带，和战略分销伙伴的帮助之下，目前，新零售团队的每一个新人，全都已经具备了成单能力，最高的已经取得了每月15万以上的业绩。

“有战略分销伙伴，作为经营根基；有新的零售团队，作为零售渠道的新生力量，我们可以有精力去拓宽和稳固工程、设计、家装等渠道，我们有信心长期稳固常熟市场第一品牌的江湖地位。”如今的柴氏兄弟，信心倍增。

是远见和配合，是魄力和执行力，是血性和激情，成就了柴氏兄弟的卓远陶瓷事业蓝图。

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